2年多前，以万科物业打造睿服务和彩生活上市为引信，引爆了“互联网 物业”的大潮，万科物业睿服务、彩生活彩之云、长城一应云联盟分别代表了物业行业对于互联网 的三种做法，也是这场大戏的开场舞。
如今，随着舞蹈的展开，资本、市场、客户和物业人都渐渐看明白了，故事背后是怎么的风景，这也意味着，开场结束了。
对于物业行业来说，这个开场总体还是成功的，为一个保守的劳动密集型行业打开了天窗，打开了视野，打开了思维，更打开和扩大了新的风口。
但是，纵观开场各家公司的玩法，大同小异，仍然处于非常基础的阶段，缺乏门槛和核心竞争力，同时也在过度追求概念。另外，由于很多内容和服务并不是客户需要，产品设计和流程设计中代替客户选择，对于客户首次体验的透支很严重。同时，还有一个最严重的问题，无界限的跨越边界，没有一家认真思考过物业的边界是什么，哪些是明确的，哪些是模糊的，哪些能够触碰和越界，哪些需要严守，各家都觉得自己一定能做成，为什么不问问自己的能力是什么呢？
换一个角度来看，互联网人与物业人在这场戏中创造了一个新的围城，首先互联网人流着口水嘲笑物业人坐拥社区入口、海量客户和最后一百米管道等资源而不懂利用，物业人觉得互联网人搞不了长链条实业性专业服务；其次，物业人拿着互联网人创造的轻资产创业模式追着社区o2o风口就开始大炒概念，而互联网人却在不动产资产、渠道、仓储等方面重资产运作。
看过开场舞的炫目多彩，静下心来，作者也经常自问，这场戏应该如何继续演？下面是稍作的整理。
第一，理清参与者利益。以资产拥有者、资产经营者、客户、服务提供者、独立第三方为参与主体为例来看，资产方注重资产的增值，客户关注服务的便利性、高价值和低成本，服务提供者和独立第三方注重获得服务收益。在理清各方参与者利益情况下统一设计商业模式和商业逻辑，有侧重但总体需要平衡。
第二，理清服务层级。物业服务是基础性服务，是底层，其核心是维护保障。第二层，运营管理，是统筹调度、客户服务、产品经营和资产增值探索。第三层，内容和服务管理，对于客户来说，提供的内容和服务是永远吸引他们的根本动力。第四层，资产管理，在前三层的基础上，追求资产的有效增值才能最终体现价值。
第三，理清核心逻辑。最核心的两个逻辑，1、业务、管理和系统重构，打造符合互联网的公司运营体系，实现从产品设计、运营策划、资源统筹、落地执行到平台运营的完整生态链运作；2、从内部资源包装对外推广到外部资源封装对内引入，自上而下和自下而上整合服务能力。
第四，差异化。要根据各自的特点来定制化自己的运营模式和核心竞争力，同时也要根据不同客户来打造高、中、低不同层次的服务，服务和内容的选择也要有所侧重，一定要差异化运营，避免直接复制性的红海竞争。
第五，尊重专业。首先要尊重行业的专业性和边界，弄清楚自己的优劣势和能力模型；其次，要尊重事情的专业性和客观性，没有快速简单低成本高价值无竞争的没事；最后，要尊重专业人才，术业有专攻，互相尊重只是为了把事情做成。
开场后，进入上半场，不转变思维，将注定被淘汰，风口的风也会将那些假空虚的公司吹走，期待上半场！